Como joven que busca trabajo en RR.HH con una carrera universitaria, experiencia laboral y un Master en RR.HH que no fue precisamente barato, me pregunto continuamente si los procesos de selección a los que me estoy sometiendo son tan profesionales como esperaba y después de más de 25 entrevistas, (si, si yo tampoco me lo creo, porque después de que te rechacen 25 veces ya no sabes cómo enfrentarte a la siguiente) muchas esperanzas y algo de desesperación me he convencido de que dentro de nuestro área abundan las malas prácticas en lo que a selección se refiere salvo raras excepciones.

La peor experiencia ha sido en el sector de las ETT, me han pedido hacer trabajos un fin de semana, citarme un viernes para realizar una entrevista curricular de escasos 15 minutos y pedir mi propio informe de candidato para antes del lunes. Evidente, lo realice en tiempo e incluso propuse una dinámica de grupo y una entrevista por competencias para futuros procesos; con las justificaciones correspondientes a cada trabajo. Lo que recibo a cambio es un pasotismo total, llamo al responsable y me dice que el proceso termina la semana que viene, no es así y se demora otras dos semanas hasta que llamo de nuevo y pregunto cómo está mi candidatura, explicación: “buscábamos una persona con más experiencia” gracias por llamar e interesarte, te tendremos en cuenta para otro proceso. Pido humildemente feedback y explico que podría trabajar de becario, que no descarto nada siempre que sea dentro del área de RR.HH y amablemente me dice que me llamara si se da el caso. La semana siguiente aparece un puesto de becario sobre el mismo puesto en la conocida empresa, aun estoy esperando. También he asistido a entrevistas interrogatorio, en estas entrevistas los seleccionadores tratan de pillarte, en un intento por… Bueno; la verdad es que no entiendo que pretenden, se pilla antes a un mentiroso que un cojo, no hace falta hacer sentir incómodo al entrevistado para destapar posibles incongruencias en el C.V o en la formación y experiencia que dice tener y no tiene.

Casos como este han sido comunes a lo largo de las entrevistas que he ido realizando, en muchas ha habido una ausencia casi total de feedback profesional y de información sobre mi candidatura. Creo que en RR.HH debemos crear un Employer Branding para atraer el talento, algo tan simple como mantener informado al candidato; enviar un e-mail más o menos personalizado, llamar por teléfono al candidato, dejar un número de contacto para posibles dudas durante el proceso ayudan a dar una buena imagen de marca. Se debe profesionalizar el proceso de selección y hacer sentir cómodo al entrevistado, con ganas de trabajar en la nueva compañía. El talento en una organización comienza por el proceso de selección.

También estoy participando en procesos de selección muy profesionales, donde contactaron a través de los datos que inserte en el portal de la propia empresa. Prueba de razonamiento lógico, test de personalidad para el trabajo, prueba on-line de Inglés, pequeña entrevista telefónica como primer contacto con los empleadores. Una vez pasadas las pruebas nos citaron para una dinámica de grupo, una nueva prueba de Inglés y una entrevista por competencias. He pasado este proceso, solo me queda realizar la entrevista con la persona responsable del equipo del departamento que me han asignado.

Me han hecho ver que he pasado un proceso de selección profesional y serio, han creado un excelente Employer Branding y me han mantenido informado en todo momento, ahora queda la opinión del responsable del equipo del que tal vez formaré parte. No sé si en el sector de la consultoría de RR.HH y en los departamentos de RR.HH no se tiene tanto interés en generar un sólido Employer Branding como en otros sectores como el financiero donde la competitividad es muy alta. Aun así creo que se deben crear el conjunto de actuaciones necesarias para que la marca sea percibida como atractiva para los futuros empleados.

Me pregunto. ¿Se cumplen las expectativas creadas por la imagen de las empresas en los candidatos?

-¿Instalaciones habilitadas para selección?

-¿Pruebas de selección?

-¿Comunicaciones con los candidatos?

-¿Tratamiento de la información de los candidatos?

Me temo, que salvo excepciones no es así.

He realizado un informe lo más sencillo y escueto posible porque luego el lector acaba acostumbrado a grandes redacciones con información que es probable no sea necesaria o se puede leer directamente en el CV del aspirante. Además considero que el informe no es una tarea propiamente productiva a la cual se le puede dedicar a veces demasiado tiempo, pudiendo llegar a ser un ladrón de tiempo. Mi experiencia me dice que en ocasiones nos encontramos con gente que ni lo lea y el esfuerzo y el tiempo no se ve compensado.

Creo fundamental destacar las “Fortalezas y áreas de mejoras” refiriendo aquí todos aquellos aspectos que hemos detectado en la entrevista y que se ajustan al perfil demandado incluso si no son estrictamente necesarios pero que son cualidades a tener en cuenta así como todos aquellos aspectos mejorables. Este formato podría ser mucho mejor desarrollado con una entrevista por competencias con lo que conseguiremos una mejor alineación del aporte humano con las necesidades estratégicas de la compañía, distinguiendo a un trabajador con una actuación superior de un trabajador con una actuación mediana. También podríamos detectar capacidades y habilidades necesarias para alcanzar los objetivos requeridos en situaciones de trabajo con una dinámica de grupo. Se pueden realizar también informes más extensos, sustituyendo las fortalezas y debilidades por una redacción sobre la formación y experiencia, siendo meticulosos en la experiencia: nombre de la empresa, actividad, cargo que ocupaba, tareas, responsabilidades, logros, fracasos y qué ha aprendido de ellos, cuanto tiempo ha estado en la empresa, nivel retributivo que tenía y motivo de cambio. Podríamos evaluar la candidatura con algún tipo de prueba, y una interpretación de los resultados. Como un test de personalidad laboral y de conocimientos. Siempre interpretándolas en un lenguaje asequible porque el lector que no tiene por qué conocer la jerga propia de estas pruebas psicológicas .

Otros aspectos que son fundamentales como nivel retributivo, expectativas salariales y disponibilidad también están incluidos. Por último, podríamos poner un apartado de conclusiones que personalmente no me gusta ya que las conclusiones suelen ser subjetivas y esto se trata de un proceso objetivo donde poder razonar por qué presentamos esta candidatura.

Espero que este ejemplo que adjunto en PDF os sirva y sobre todo se vea

Informe de Candidato Tecnico de Selección

Después de responder a estas preguntas tendrás la respuesta:

1.Dispongo de tiempo para mi. 

SI/NO

2.Soy fiel a mi palabra y a mis promesas, tanto con respecto a mí como a los demás, sin necesidad de esforzarme.

SI/NO

3.Existe una gran distancia entre el lugar donde estoy ahora y el lugar donde me gustaría alcanzar.

SI/NO

4.Tengo la disposición y la capacidad necesarias para hacer el trabajo requerido.

SI/NO

5.Tengo la disponibilidad necesaria para dejar de sabotearme, conducta que limita mi éxito.

SI/NO

6.Tengo la disponibilidad necesaria para probar nuevas ideas aunque no tenga la seguridad de que funcionen.

SI/NO

7.Tengo el apoyo necesario para realizar grandes cambios en mi vida.

SI/NO

8.El coaching es la disciplina apropiada para llevar a cabo los cambios que deseo (en lugar de una terapia, un tratamiento médico o un programa de 12 pasos)

SI/NO

9.Soy completamente responsable de mi propia vida y de las decisiones que tomo.

SI/NO

Si has respondido negativamente a dos o más preguntas, seguramente el Coaching no te resulte efectivo. Una vez hayas resuelto estas cuestiones, ya estaras en disposición de comenzar.

Este trabajador de TUENTI nos cuenta su trayectoria profesional y como es trabajar en una empresa, multicultural y creativa.

Tanto el principio como el final de una carrera de fondo tienen efectos magnéticos sobre el recorrido. Una vez dentro del esfuerzo de largo plazo, el hecho de abandonar la salida nos empuja al igual que se repelen cargas iguales entre sí, se separan violentamente pero, cuanto más lejos se encuentran menos empuje sienten.

Lo mismo sucede con la línea de meta. Conforme nos acercamos a ella, aún sintiéndonos ya sin fuerzas, ésta nos atrae como lo hacen los polos opuestos, siendo capaces incluso de entregar un sprint final.

¿Dónde se produce la mayoría de los abandonos en una carrera? En el segundo tercio, cuando ya se está muy cansado de luchar, pero todavía demasiado lejos del final.

Si el bajón de motivación a mitad de camino es lo suficientemente intenso, podemos incluso llegar a cruzar el umbral del abandono, perdiendo así todo el esfuerzo realizado hasta el momento y con ello la capacidad de triunfo. Es importante mantenerse constantemente motivados para tener posibilidades de llegar al final y obtener la recompensa.

Ya que sabemos que en el medio de una carrera somos más débiles psicológicamente que en los extremos ¿Cómo podemos aprovecharnos de esto para aumentar nuestra motivación en retos de largo alcance?

Podemos utilizar la inyección de moral que dan los extremos, añadiendo principios y finales a lo largo del recorrido. La idea es convertir un tramo largo en varios cortos, un objetivo a largo plazo en varios de menor plazo, una guerra imposible en batallas asequibles.

Muchas veces nos olvidamos de utilizar esta sencilla técnica que conocemos de siempre.

Si te sientes desmotivado porque no estás viendo resultados en tu carrera o en la persecución de tus metas, lo primero que tienes que hacer es escribir el objetivo final, desglosarlo en objetivos cortos e ir tomando acciones concretas cada día para alcanzar estos objetivos de corto alcance.

Ir empezando y consiguiendo nuevos objetivos es la mejor fuente de motivación duradera que existe.

Divide tus retos y multiplicarás tus éxitos.

En esta Evaluación Psicotécnica el profesional puede administrar diversas tipos de Test:

- Test de aptitudes: Se refieren a las características potenciales de la persona y miden las distintas aptitudes intelectuales que complementan a la inteligencia general. Los más comunes evalúan las aptitudes verbales, numéricas, mecánicas y espaciales.

- Test de personalidad: Estos tests son pruebas que tratan de aproximarse y descifrar algunos rasgos de la personalidad del individuo. Estas pruebas determinan el nivel de adaptación del carácter del individuo al cargo al que aspira, y en algunos casos “predicen” la conducta del candidato en su trabajo. Estas pruebas son un complemento para las entrevistas. Se recomienda tener la mayor sinceridad al momento de contestar estas preguntas, ya que no hay respuestas “buenas” o “malas”, sino lo que se quiere es determinar si se adecua o no al cargo.

Los cuestionarios mas conocidos son: El inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman y el El 16 PF de Catell. Sin embargo, cada vez son mejores y más variadas las pruebas que miden aspectos de la Personalidad.

- Test Psicométricos: Son aquellos que resultan de interpretaciones de pruebas numéricas estandarizadas. Estos son los más utilizados en el campo de la selección de personal. Normalmente, estos son cuestionarios de preguntas cerradas. Ej.: (Si ó No).

- Todos son Test Proyectivos: aquellos que se basan únicamente en la interpretación del profesional.El test de ZULLIGER nos permite evaluar la personalidad, considerando orientación al trabajo, área emocional y relaciones interpersonales.

EC (Evaluación por Competencias)

En la Evaluación por Competencias se mide a la persona por el nivel de adecuación a las mismas.

¿Qué son las competencias?

Un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización en una situación personal/social determinada. Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

- Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas, habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones diversas), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones) y la combinación de ambas.

- Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.).

- Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero “extra”, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que hacen que la persona se esmere por dar cuenta de esta competencia.

- Poder Hacer: Son las aptitudes y rasgos personales.

¿Cómo se observan este tipo de comportamientos?

A través de preguntas diseñadas específicamente y que se orientan a ubicar al postulante en situaciones pasadas (Flash Back).

Se denomina técnica de suceso crítico, donde la persona nos cuenta situaciones que relevantes que ha vivido.

Al utilizar pruebas para predecir el comportamiento y desempeño de las personas en una organización debemos tener  presente que son indicadores y jamás sentencias en el proceso de Selección y Evaluación.

Bien, desde la óptica más restringida de la economía de la empresa, la función de los de los RR.HH es el área de gestión empresarial responsable de las decisiones y acciones que afectan a la relación entre la empresa y los trabajadores que prestan sus servicios en ella; decisiones y acciones éstas que son adoptadas para la consecución de los objetivos empresariales.
Así definida, dicha función existe desde el mismo momento en el que la actividad empresarial genera una relación laboral entre la empresa y una o más personas, independientemente de las características de la empresa y de la relación establecida.
Aunque esta función está presente implícitamente entre las labores de dirección desde las primeras épocas de la actividad empresarial, el inicio del desarrollo de las técnicas y conocimientos científicos dentro de los RR.HH no se produce hasta finales del siglo XIX, aproximadamente.
Robert Owen fue uno de los precursores de la teoría científica de administración, administró varias fábricas de hilados en New Lanark, Escocia, a principios del siglo XIX. Las condiciones de trabajo y de vida eran deficientes, hombres mujeres y niños hasta de cinco o seis años trabajaban hasta catorce horas diarias, seis días a la semana; los salarios eran bajos, había hacinamiento y pobreza.
Owen desempeñó el rol de “Reformador”, construyó viviendas, puso bazar en la compañía, redujo la jornada laboral a diez horas y media y se negó a contratar niños menores de diez años. Invirtió en las “máquinas vitales”, calificó su rendimiento, fomentaba el orgullo y promovía la competencia. 

Por esto y por otras muchas cosas relacionadas o no con los RR.HH. 

Un saludo.